王老吉首次試水與跨國連鎖餐飲企業(yè)的合作 這也是王老吉首次試水與跨國連鎖餐飲企業(yè)的合作。為配合肯德基的生產(chǎn)工藝流程，王老吉藥業(yè)為其量身訂做了15克裝的涼茶顆粒以及10安士杯。這次合作為王老吉藥業(yè)將來的品牌輸出打下基礎(chǔ)，同時，也把王老吉培育新新人類市場的眼光、多渠道的品牌建立和營銷意圖展現(xiàn)得淋漓盡致。
    一直以來，傳統(tǒng)的國企很難吸引高素質(zhì)的人才，“為什么那么多民企、外企的人才愿意跳到我們這來，收入不錯是一方面，當(dāng)然還有發(fā)展平臺和價值認(rèn)同上的吸引。”施少斌自信地告訴記者。
    2001年，施少斌上任伊始，深的感受是青年員工的嚴(yán)重匱缺。“我們是一個老牌企業(yè)，但不能是一個老氣橫秋的企業(yè)。”他把提升員工素質(zhì)、增強(qiáng)企業(yè)活力當(dāng)作首要大事，在企業(yè)推行和風(fēng)細(xì)雨式的變革，實現(xiàn)了企業(yè)干部的更新?lián)Q代。“在關(guān)系錯綜復(fù)雜的國企中，很多時候改良要比改革來得現(xiàn)實有效”。
    同時，施少斌在公司推出了“公開競聘”的機(jī)制，調(diào)動了內(nèi)部的積極性，也吸引了大量的人才。已經(jīng)有8位MBA和一位博士加盟公司，改變了企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)。
    企業(yè)機(jī)制的變化甚至吸引著一些人才回流�，F(xiàn)任總經(jīng)理助理的沈軍就是一個很好的例子。10年前，沈軍傷心地離開了“讓個人職業(yè)生涯只會貶值”的國企，去了外企工作。而吸引他再次回到國企的不是收入的多少，而是施少斌回答他的那4個字―――求同存異。沈軍的問題則是：“國企和外企在觀念和管理理念、方法上都存在的差別，假如我的一些管理方式和做法與現(xiàn)在企業(yè)里的做法不匹配，你會怎樣處理？”
    施少斌的思路是，首先人盡其才，然后把空降兵與地面部隊交換，進(jìn)而把原有的年輕大學(xué)生推到臺前。他認(rèn)為，把合適的人放在合適的位置上，是管理者首要的任務(wù)。